近日，成立逾一年、即将迎来合作业主续约“大考”的OYO酒店，在不少行业媒体上引发热议。OYO的速度与营收管理能力是否成正比，是市场对这个新兴品牌不断提出的质疑。对此，OYO酒店的合伙人李维、施振康面对媒体采访时，给出了坚定且乐观的答复。

一个成立时间不长的酒店品牌，能够在如此之短的时间内站稳脚跟，甚至获得与传统酒店品牌巨头“一较高下”的底气，在行业内并不常见。随着OYO酒店在营收管理方面的发力，显然是摆出了“做长久生意”的架势。

“治标”与“治本”间的博弈

传统中医认为，“急则治其标，缓则治其本”。若是久病入髓，一剂猛药下去，虽是能吊住病患的一口气，但是长远看来，对于人体很可能是弊大于利。

而经商，尤其是经营重资产、长周期、低频消费的酒店业，亦是此理。

经济型酒店陷于渠道和收益的困境已非朝夕。长期无序扩张和野蛮生长造成品牌缺失、品质参差等问题日积月累，造成收益下滑，甚至入不敷出的“重疾”，在最近两年集中爆发。

近十年经济型连锁酒店市场增长率，来源：迈点研究院（MTA）

经济型连锁酒店如此，单体酒店更是如此。数据显示，在中国酒店业超过1500亿美元的存量市场中，客房数小于80间的非品牌化酒店贡献了其中超过90%的供给。这些藏匿于二三线及以下的下沉市场、在OTA上排名靠后（甚至无迹可寻）的家族式、作坊式经营的小微实体，成为酒店业最棘手，也最难以回避的问题所在。

面对困局，应激式的策略（降价促销、购买线上流量等等）效果只能适得其反，最直接的证据就是在2016年，经济型酒店全行业平均RevPRA降至90元左右，几乎与单房晚的运营成本持平。“以价换量”帮助行业一时稳住了阵脚，却无法根治深层次的问题，反而使价格无力回升，进一步加剧市场的低迷情绪。

可以说，营收下降是“标”，品牌、品质、渠道和服务的缺失才是“本”。治标迫在眉睫，治本不可忽视，平衡二者的博弈如此之难，折戟者众，以至于老牌经济型连锁品牌纷纷“掉头向上”，将业务重心放在一二线城市和中端酒店上，才勉强稳住局势。然而更多的小品牌、无品牌酒店只能留在行情的漩涡之中随波逐流。

这样的背景下，2018年的经济型酒店业本该是一片沉寂，然而OYO酒店的异军突起，终于在潭面激起了波澜。

收益增长是目的，品牌化是过程

传统酒店业走的是重资产的道路，而OYO酒店在登陆市场第一年里，走出一条“反传统”的运营之路。15天快速改造、运营经理驻店、全渠道客源维护……这一系列颇为新颖的品牌化模式，让习惯于大刀阔斧全面重建、砸钱打价格战的小酒店主们一时有些不习惯。

携手OYO酒店的结果也并非总是尽如人意。一些酒店业主怀抱着“营收提升立刻见效”的期待与OYO酒店开展合作，在一两个月的观望之后，由于未见到预期中的回报，便草草结束了这段“品牌化”的尝试，重新走回“单干”的道路。

每个行业都自有其规律可循，酒店业亦不例外。若是指望OYO酒店像个法师术士，挥挥魔杖就能解决单体酒店的收益之困，恐怕也是有些痴人说梦。纵观OYO酒店采取的模式和发展历程不难看出，它所采取的是一条更“慢”、更“治本”的道路。

举例而言，OYO酒店的“低门槛合作”，针对的是单体酒店品牌化道路上的成本障碍；“专才驻店”针对的是品牌化道路上的专业障碍；“全渠道运营”针对的是顾客对品牌认知和认同的不足……如此种种不一而足。

厦门市旅游协会媒体分会会长杨瑛认为，品牌化是解决经济型酒店困境最为可行的出路之一。“一个可靠的品牌，给消费者带来的是信任感，包括卫生、安全和品质的方方面面。收益的增长应该是这些因素汇聚的结果。”

从国内外酒店业的发展历程同样可以看出，品牌化是帮助行业走出野蛮生长、摆脱营收困境的大势所趋。在美国，酒店业的品牌化已经达到70%左右；而在中国，规模（80间客房）以上的经济型酒店的连锁化率尚不足30%；客房数少于80间的酒店，连锁化率更是远低于这一数值。

数据来源：虎嗅网，矽亚投资

对于一家、两家单体酒店而言，要摆脱收益困境或许有捷径可寻；对于全行业而言，品牌化将是必由之路。

品牌化之后的“慢”生意

打着“零负担”、“轻改造”品牌化模式的OYO酒店，正是借此迅速收获大量酒店业主的认可，在一年的时间里迅速成长。数据显示，与OYO合作超过三个月的门店，入住率平均提升达20%左右；而这些酒店在OTA（以携程为例）上的评分也从4.06分上涨到4.42分。

来源：OYO酒店官网

除此之外，OYO酒店的PMS系统已经发布，从后台管理上再为酒店赋能加码；覆盖全国100多个城市的采购网络，为旗下酒店提供优质、标准化的客房用品；OYO酒店学院项目累计输出了逾百名认证的城市培训师，为全国超过一千名运营专才提供支持……OYO酒店的精细化运营进程仍在大踏步前进。

“兑现品牌化带来的收益，是一个相对缓慢的过程，酒店业的品牌更是如此。”杨瑛说，“尤其是对于加盟合作模式而言，除了店面形象的更换和硬件改造，更重要的是要理解一个品牌的经营理念和核心文化。”

针对经济型酒店长期以来的痛点，OYO酒店选择“慢下来”，先以大多数酒店主可接受的成本解决较深层次的问题。但是对于一些长期为收益困局所累的酒店主而言，三四个月的周期显然还不够“快”。要在酒店主的诉求和实现可持续经营的长远规划之间取得平衡，OYO酒店还需要继续调试和优化它的“品牌化”模式，从而实现打破行业困局，探索收益增长的愿景。