5月30日，连锁酒店品牌OYO举行战略升级发布会，宣布推出精细化、智能化运营的“OYO酒店2.0”模式。无独有偶，华住集团也在同一天宣布投资H连锁酒店，加上此前推出主打中小连锁单体酒店的共享预定平台“一宿”，其狙击OYO的战略意图昭然若揭。

考虑到华住还是OYO的股东，这一连串举动透露出季琦及其团队强烈的焦虑。过去数年，华住一直赖以增长的中高端酒店市场红利开始见顶，此刻正急需一个下沉市场的新故事。然而，率先发力这一领域的OYO已经拿下1万多家单体酒店的50万房间，在规模上超越华住，成为中国最大单品牌酒店。

拥有15年历史的华住，无疑已经嗅到进入中国市场不到18个月的OYO带来的危险气息。

错过下沉市场巨变，华住顾此失彼的三年

进军中高端市场，是华住过去三年发展的关键词。2016-2018年间，华住耗资数十亿元先后投资法国酒店品牌雅高、主题酒店桔子水晶、高端酒店品牌花间堂，大大扩充了旗下的中高端房间储备。2015年第四季度，华住旗下中高端酒店房间数占比仅为15%，最新的2019年第一季度财报显示，这一数字已上升到40%，中高端酒店房间更占其在筹酒店客房数量82%。

无利不起早，促使华住加码中高端酒店市场的是这一细分领域带来的丰厚回报。2015年，华住旗下中高端酒店房间的RevPAR（平均每间可供出租客房收入）达到了经济型酒店的2倍。随着中高端酒店房间占比提高，自2016年以来，华住整体营收年复合增长率达到20%以上。

但急速的扩张也过快消耗了中高端市场的红利，让业绩逐渐显露疲态。2019年第一季度财报显示，华住整体RevPAR同比增长仅2.9%，较2018年全年放缓，房间出租率为80.6%，同比下降3.1%。受此影响，华住第一季度净利润同比下降0.6亿，向中高端战略发出警报。

当华住不得不把目光重新聚焦到赖以发家的经济型酒店市场，这一领域的发展模式已让这家公司觉得陌生，当年不入连锁酒店品牌法眼的单体酒店，成为如今的主角。瞄准单体酒店连锁化的OYO，仅用一年多就实现300多个城市的过万家单体酒店的连锁化，房间总数达到50万，超过华住的43万。

虽然早在2017年，华住就向OYO投资过1000万美元，但以这笔交易的体量看，卡位意义大于战略意义，无怪乎连季琦本人在华住内部也明言后悔当初没有多投。

今年4月推出的共享预定平台“一宿”，以及平台上星程、海友、怡莱等一系列加盟门槛较低的“软品牌”酒店，被认为是华住面对OYO的应激性举措。其具体策略包括更具弹性的硬件要求、更低的改造成本、免服务费加盟费等，以快速吸纳中小单体酒店，向低线城市渗透。

但业内人士分析，受限于华住集团的整体发展战略和品牌定位，其“软品牌”酒店的加盟门槛相对于OYO等对手仍然较高，设计标准、区位要求、人员支持等各方面都与中国单体酒店市场现状错位，加上华住本身缺乏单体酒店运营需要强大的线下基因，预计短期内难以看到突破性进展。

OYO的真正价值，是将下沉市场变革提前了10年

近年，中国消费市场下沉趋势席卷衣、食、行领域，唯独资产最重的酒店业仍维持10年前的结构——一边是连锁品牌把持的中高端和经济型酒店，一边是近百万家私人经营的单体酒店，后者单店房间规模通常不到80间，但酒店数量占全国高达80%，正是10亿下沉市场人口的主要消费对象。

单体酒店受制于资源局限性，在运营上普遍存在管理粗放、渠道单一、供应链议价能力弱、品牌经营缺乏等问题；消费者在不断劣化的市场环境中，则常常被迫接受低性价比的选项。面对供需两端的痛点，坐享“五环内”市场红利的传统连锁酒店缺乏下沉的动机，反而是与中国有着相似国情的印度带来了颠覆性解决方案。

在2017年进入中国之前，OYO酒店早已在印度验证了单体酒店大规模连锁化的可行性，获得总计超过4亿美元的融资。从业务逻辑看，OYO核心策略是通过降低加盟门槛快速吸收改造数量巨大的单体酒店，依托资本、人力和数据优势为单体酒店优化运营、拓展销售渠道，提升用户体验，最终理顺酒店行业下沉市场的供需关系。零加盟费和切实带来的运营增益，让OYO刚入华就呈野火燎原之势。

据首席收益官朱磊透露， OYO截至目前累计投入5亿元，每1小时就获得一家新店加盟，每1秒为业主带来一个新的间夜；而在提升消费体验方面，OYO酒店累计服务用户超过千万，合作酒店在OTA平台获得超百万次好评，评分达到4.4分。高达97%的业主续约率，也足以说明单体酒店商家对OYO模式的认可度。

然而这套模式的真正威力，还在于庞大线下网络搭建完成后的规模效益。随着OYO加盟商户快速增长，其后台决策大脑积累的数据量将呈几何级数扩大，从而为酒店收益预测、动态调价等日常运营提供支撑，同时将用户画像颗粒度细化，实现精准化营销、个性化服务。从品牌效应上看，规模的扩大也有助于强化单体酒店在供应链和渠道上的议价能力，为业主进一步提效降本。

发布会上推出的“OYO酒店2.0”，正是因应这一质变做出的战略升级。“2.0模式”的最大亮点，是将业主向品牌方‘支付加盟费和佣金’的方式，转变为品牌方与业主‘共担风险、共享收益’。这意味着，OYO将成为真正意义上的酒店合伙人，更深度参与经营、优化经营。这一深度介入的基础，则是OYO在“1.0阶段”广泛积累的经验、技术和运营数据。

此前，“2.0模式”已在150家酒店试点，数据显示，上线至今酒店的平均入住率提升达到60%以上，平均营收提升30%以上。OYO线下网络规模化后带来的精细化运营，已经初步显现。

因此，OYO真正要带来的颠覆性改变并不是引人争议的“零加盟费”，而是在最短时间内为长期各自为政、自给自足的巨量“个体户”酒店，搭建起一套只有大企业才具备的中心化、品牌化运营体系，提前十年完成了下沉酒店市场的供给侧改革。在目前的酒店市场上，只有OYO同时具备这样的线下执行力和深度运营能力，这也解释了为什么携程和美团尽管都有对标OYO的产品，但仍然选择与其合作。

从这个意义上说，华住虽然仓促上马了一系列品牌对标OYO，但在核心能力积累上似乎已经落后太多。